Грошовая операция
Продолжая повествование об отечественных особенностях ИТ-аутсорсинга, гендиректор компании "Онланта" Сергей Таран демонстрирует наивность попыток отдать на аутсорсинг вместо IT-услуг серые схемы ухода от отчислений с заработной платы персонала.
Скупой платит дважды. Сколько раз платит недальновидный скупой - представить страшно.
Вот две подлинные истории об IT-аутсорсинге, поведанные коллегами. На первый взгляд, разные. Но на самом деле - совершенно одинаковые, поскольку в обоих случаях одинаковы просчеты заказчиков.
История первая. Некая компания объявляет конкурс по выбору поставщика услуг IT-аутсорсинга. При этом в условиях конкурса прописано, что все десять сотрудников IT-службы компании должны быть переведены в штат компании-аутсорсера. Из условий также следует, что управлять этими сотрудниками компания планирует сама, и что она вообще ничего менять в своей работе не собирается.
Это, разумеется, не аутсорсинг, а аутстаффинг в чистом виде, т.е. покупка персонала, а не услуг. Крупным компаниям, как наша, конечно, такая форма работы ни профессионально, ни экономически не интересна, но дело не в этом. Рынок большой, компании на нем разные, хотят так - ладно, их дело.
Проблема в другом: при таких условиях получается, что конкурс среди поставщиков услуг ведется не по их профессиональным качествам, а по тому, насколько ловко компания умеет уходить от налогов.
Поясню. Зарплаты специалистов известны. Платить за профессиональный сервис, который для аутсорсера заключается в умении отлаживать бизнес-процессы предоставления услуг, оптимизировать штат, подбирать нужных специалистов и на этом строить качественные услуги и эффективный бизнес, заказчик не желает. Фактически он говорит: вы только заберите IT-специалистов себе в штат и предложите минимальную цену за эту "услугу", больше мне ничего не надо. Получается, нужно только найти способ уменьшения начислений на зарплаты десяти специалистов, т.е. обойти налоговое законодательство.
История вторая. IT-аутсорсер достаточно долго ведет аутсорсинговый контракт для крупного клиента. Территориально распределенный холдинг, десятки площадок, много рабочих мест. Все хорошо, аутсорсер выставляет разумный ценник и предоставляет сервис высокого качества.
По регламентам заказчика через определенное время необходимо провести новый конкурс по выбору поставщика услуг. По этим же регламентам главный критерий оценки конкурсных предложений - цена. В результате конкурс выигрывает другой поставщик услуг, чья цена ниже себестоимости услуг первого поставщика. Тут начинается самое интересное.
Во время переходного периода выясняется: заказчик желает, чтобы все специалисты первого поставщика услуг были переведены в штат нового поставщика. Это, в общем, логично - эти люди являются носителями знаний. Но у нас не рабовладельческий строй, и чтобы специалист согласился перейти, ему нужно предложить по крайней мере не худшие условия. Т.е. если затраты на зарплату специалистов оставить на прежнем уровне, для получения прибыли опять-таки надо уходить от налогов. Что сулит заказчику целый букет бизнес-рисков.
Кроме того, поскольку предложенная цена ниже той, которая была в первом контракте, то в нее, скорее всего, не закладывались расходы на управление специалистами и проектом в целом - в надежде, что уже обученная группа сама все будет делать с должным уровнем качества. Но беда в том, что именно профессиональный менеджмент - ключевое звено в работе IT-аутсорсера. Без эффективного управления все быстро разваливается.
Чем же схожи эти две истории? Желание сэкономить или даже вовсе не платить за профессиональный сервис понятно. Но как же риски? Уход от налогов ставит под вопрос стабильность отношений и даже сам факт существования подрядчика - его бизнес могут закрыть в любой момент. Нестабильная команда - очевидный риск срыва сроков реализации, либо даже вообще исполнения проекта. А ведь проекты длинные, порой они идут по нескольку лет. И что в итоге имеет заказчик - опять новый тендер, опять новые подрядчики, старая команда на новом месте?
Очевидно, что это за риски. Они относятся к упомянутому выше типу - "скупой платит дважды".
Да, тендер - это способ экономии. Если его правильно организовать. Но организация тендера с единственной целью - любой ценой, в том числе в ущерб качеству, минимизировать затраты на IT - генерирует серьезные риски ради грошовой сиюминутной экономии. Эти риски иной раз реализуются, и тогда "экономия" влетает в копеечку.
Генеральный директор компании «Онланта»
